国际化是中国的国策，也是中国企业做大做强的必由之路。2007年2月14日中国移动成功收购巴基斯坦第5大运营商巴科泰尔公司，跨出了中国电信业海外运营的第一步，引起了中国电信业的极大关注。

    动荡的局势也牵动了很多人的心，跨国并购后，如何顺利接管，如何有效融合，如何科学发展等，并不是容易的事情。那么中国移动在这些问题上是怎么做的，从中能给我们带来什么启示呢？带着种种问题，我们采访了中国移动巴基斯坦公司首席执行官郭永宏。

中国移动巴基斯坦公司首席执行官郭永宏

    梁海滨：郭总您好，中国移动收购巴基斯坦巴科泰尔公司，引起了电信业的极大关注，特别是动荡的局势，大家都很牵挂，能给我们介绍一下那里的情况吗？

    郭永宏：是的，在每一次局势动荡的变化中，远在中国的亲人、朋友、同事和电信业的同行们，都十分关注我们的安全，通过各种方式向我们表达慰问，这让我们很感动，给予了我们很大的精神力量！

    从卡拉奇枪战到红色清真寺事件，到专门暗杀中国人的恐怖事件，到卡拉奇大爆炸，到全国实行紧急状态，到贝·布托总理被暗杀等，对巴基斯坦人民来讲，2007年是历史上最为动荡的时期。我们很多同事是在最危险的时候来到这里，经历了别人可能一生都经历不到的事情。

    集团领导对我讲的最多的是两件事情就是确保国有资产保值增值和中方员工的人身安全，时常叮嘱我务必要安安全全地把我们的兄弟们带回来。我们制定了《中方员工海外安全管理预案》和《中方员工海外生活设施及管理规定》，让员工以平静的心态面对复杂的安全局势。直到目前，我们没有发生任何安全事件，赢得了使馆和当地华人、中资企业的信服。

    这期间有很多感人的事情。比如，在红色清真寺事件时，发生了暗杀中国人和用人体炸弹袭击中国人车队的恐怖事件，许多中资企业纷纷撤离，但我们的同志依然坚守在工作岗位上。巴基斯坦前总理贝·布托被暗杀后，连巴人都不敢出门，而中国人依然照常工作。按规定我们的员工一年可以休假两次，但大家都只休息了一次，问他们为什么不休息，他们的回答让我感动——“看到别人工作自已休息，感觉自已像逃兵！”。2007年是最不安全的一年，但这一年中国人市场调研的足迹踏遍了各个城市，连巴人都说在巴基斯坦没有任何一家运营商的高级管理人员能做到这一点！

    梁海滨：2007年巴基斯坦电信业有两次较大的并购，一是中国移动收购第5大运营商巴科泰尔公司，一是新加坡电信收购第4大运营商Warid30%的股份。跨国并购一般都会遇到“收购后遗症”和“接管问题”，请问中国移动是否遇到了这些问题，与新加坡电信遇到的问题有什么不同呢？

    郭永宏：假设2010年中国移动巴基斯坦公司与Warid的客户数和客户质量相同，那么相对于新加坡电信的收购而言，中国移动的收购价格是极优惠的，至少节省了25亿美元，但收购后面对的问题也就大不相同了。Warid客户数持续增长，市场份额不断上升，他们面对的是如何可持续快速发展的问题，而巴科泰尔公司近5年因经营不善、投资不足，市场份额持续下滑，是一条“休克鱼”，面对的是如何生存的问题。

    我们把现在6家运营商的竞争比喻成一场马拉松比赛，前4名远远地跑在前面，而名叫“巴科泰尔”的运动员因为各种原因在跑道上休克了……，中国移动作为新任教练，发现这个运动员有8个主要病症：一是停止销售达4个月之久，日客户流失近万；二是原运营商投资少，网络基础能力与其他选手差距较大；三是原运营商与政府关系紧张；四是资费设计不合理，远离客户需求；五是网络质量差，通话困难；六是人员大量流失，岗位缺编严重；七是大量遗留的财务和法律问题急需处理；八是内部管理混乱，急需理顺流程。

郭永宏与阿齐兹总理的合影

    梁海滨：那中国移动是否实现了顺利接管呢？目前巴基斯坦各界对中国移动的评价是什么呢？

    郭永宏：前面讲过，巴科泰尔与前4位运营商不同，正处于“休克”状态，外部环境是债主盈门、官司缠身，内部情况是员工不断要求加薪……，是一个内忧外困、百废待兴的局面。如果不能顺利接管，生存下来，后果是灾难性的！更谈不上赢得这场马拉松比赛了。

    中国移动与现有的跨国运营商相比，缺少国际化运营经验，但我们克服了严峻的安全局势和跨文化管理的障碍，较好地控制了发展局势，各项工作运转基本正常。主要经历了两个阶段，以2007年5月31日签订一期扩容工程为界，之前称为接管阶段，之后为发展阶段。

    通过接管阶段的“紧急接管，稳定队伍；启动工程建设，恢复市场运营；明确公司发展定位，确定战略目标”以及发展阶段的“加快基础能力建设，加快客户发展速度，全面提升综合竞争能力”等6大类措施，公司形象与影响力得到了明显提升，网络质量有明显改善，综合竞争能力有所提升，多方融合也初见成效，客户由日流失近万到净增过万。

    目前，全员士气高昂，巴基斯坦民众和政府对中国移动巴基斯坦公司寄予厚望，有业内人士说未来巴基斯坦将是Telenor（巴基斯坦第三大运营商）和与CMPAK争峰，而非Mobilink（巴基斯坦第一大运营商）！

    梁海滨：是什么原因让我们得到这样的评价呢？

    郭永宏：首先是中国移动强大的影响力。当中国移动刚收购巴科泰尔不久，Telenor就专门组队到中国，研究中国移动。

    其次是中国移动在巴基斯坦要成为主导运营商的战略定位。以这个战略定位为出发点，在网络建设、市场拓展、组织建设、流程建设及企业文化等方面采取的措施，都传递出明显的立足长远利益的经营战略。战略定位和具体策略与Telenor有异曲同工之处，被巴基斯坦业界及民众所认同。业界人士讲，中国移动无论成败，存在就是对现有运营商最大的威胁。

    第三，一些成绩让业界震动。原公司与巴基斯坦政府关系紧张，频率干扰、经营牌照等影响企业长远发展的问题迟迟不能解决，这也是公司出售及出售价格低的重要原因之一。中国移动借力中巴紧密的地缘政缘关系，和中国政府在巴基斯坦特有的影响力，积极解决这些影响公司长远发展的问题。2007年8月23日政府破例发放克什米尔及北部地区经营牌照给中国移动巴基斯坦公司（政府曾在2006年承诺5年内不发放牌照），同年9月8日巴基斯坦总理破例批准授予CMPAK低价使用商业用地，在巴基斯坦电信业尚属首次。2007年10月8日政府破例新批1800MHz频率以解决频率干扰严重的问题。如此，短时间内解决这些重要的问题，引起了业界的震动，甚至是羡慕。这些都说明了日益强大的中国在国际化上的影响力，越来越有利于国有企业走出去。

    第四，中国移动人特有的工作精神赢得了巴方各界的尊重。中国移动员工以企为家、勤奋敬业的精神是行业所没有的。2007年5月31日举行了一期扩容工程签字仪式，巴基斯坦IT部长、投资部长、电信管理局局长等政府高官都出席了仪式，我们仅用100天就完成了工程的准备工作，这种速度在业界是独一无二的；2007年9月4日，我们的第一个新基站在拉哈尔开通，开通速度之快也是行业内所没有过的。

    梁海滨：到目前我们在哪些方面取得了突破呢？

    郭永宏：首先是顺利地实现了接管，比较圆满地完成了第一阶段的任务。目前正集中精力于第二阶段的“加快工程建设、加快客户发展和全面提升综合能力”等三项主要任务。

    在网络能力上，虽然受政局动荡和自然灾害的影响，但新开通的基站数量在业界居首位，在巴基斯坦电信管理局进行的主要城市室外网络质量测试中，我们有多项指标位居前列，网络质量有明显改善；在市场表现上，削峰填谷策略成效较明显，第4季度的净增市场份额由不到2%提升到10%左右，同时使忙时话务量下降了49%，晚6时至12时的话务量提高170%，极大地改善了网络质量；在综合能力上，新建的客户服务中心已开通，新建12家营业厅的投产，新建BOSS的割接，新建GPRS/EDGE网络的试商用，新品牌及预付费品牌的正式对外发布，预计都会在2008年春节之后进行。这些综合能力的提升将有利于2008年的规模扩张战略的实现。

    梁海滨：您能介绍一下中巴两国在电信业的差异以及这些差异对经营的影响吗？

    郭永宏：这是一个比较大的话题，我向大家推荐我和我的同事写的两篇文章，一是《巴基斯坦与中国电信业的主要差异》，一是《巴基斯坦电信业监管政策及其对运营商的影响》，基本可以回答这个问题。

    梁海滨：融合让很多跨国收购失败，中国移动派管理团队和专家到巴基斯坦，是否遇到了融合问题，是如何解决的呢？

    郭永宏：接管后，原公司管理人员和优秀人员流失严重，留存人员缺少运营经验。2006年离职的人数占员工总数的42%，其中经理级以上优秀人员占流失人员的37%，很多部门缺兵少将，很难依靠自身的能力与其他跨国企业竞争，所以我们必须注入中国移动在竞争中培育的优秀人才和形成的比较优势。集团领导果断地决策，采取不同于收购香港万众公司的接管模式，迅速从全国组织优秀人员，通过集团指导、长期派驻、短期专家支援、项目支援、后方支援、考察交流、短期培训等方式输入比较优势，发挥协同效应。先后派驻3名高管成员、10名长期员工和30多名短期专家到巴基斯坦。其中发生了很多感人的故事，让我们看到了中国移动人的不怕牺牲、勇担责任的精神。事实证明集团公司的决策是英明和及时的，确保了顺利接管。

    通过实践我们感觉到，融合对跨国经营而言是一个近似永恒的课题，时刻都会存在。融合问题不仅仅是语言问题，包括管理文化的融合、经营策略的融合、管理模式的融合、技术的融合、流程制度的融合、报表的融合等，也不仅仅是中巴双方融合的问题，还包括巴方内部的融合、中方内部的融合等。

    首先明确“以最终本地化管理为人力资源管理”的发展方向；其次是中方派驻人员的“4+1”工作定位，包括4项实践任务（发现问题、解决疑难杂症、建立完善流程和制度、培训和甄别员工）和一项学习任务（学习和总结国际化运营经验，要求每人至少写一篇论文）；第三，注重提高中方员工的本地工作技能，开中方员工英语培训课，邀请中巴专家讲座，涉及政治安全、风俗文化、电信竞争等领域；第四，开展员工之声（Voiceof Employee）沟通会，开展不同形式的“头脑风暴会”，成立跨部门项目组等促进巴方内部的沟通；第五，中方员工调研足迹几乎踏遍各城市，以实际行动引导巴方员工实地调研，加强上下沟通。

    目前，巴方人员士气高昂，对公司充满信心，横向与纵向沟通都得到了改善。中方人员跨文化交流、市场分析和管理能力有明显提高，心态日趋成熟，必胜信心不断增强，立志在巴基斯坦创业激情依旧。中巴双方的融合也走过“蜜月期”，向着更深层次的融合深入。

郭永宏在白沙瓦调研

    梁海滨：中国移动巴基斯坦公司成立到现在，对中国移动的国际化战略有哪些贡献呢？

    郭永宏：实践了集团国际化运营战略；实现了公司顺利接管和平滑过渡；提升了中国移动在海外的知名度；培育了第一批跨国收购接管及运营人才，16省（院）48人次先后在CMPAK工作；制定了第一批海外运营制度等。新华社驻巴基斯坦首席记者李敬臣是这样评价中国移动巴基斯坦公司的：“CMPAK的存在就是价值，CMPAK是中国移动的海外窗口、基地和试验田”。

    中国移动作为价值链的上游，带动了中兴、华为、亚信等价值链一同走出国门，据中国驻巴基斯坦大使馆经商处统计，有18家企业随中国移动一起到巴基斯坦经营。在巴基斯坦受到政界、商界和普通民众的高度关注，中国驻巴基斯坦大使罗照辉说，“中国移动巴基斯坦公司是中国企业在巴基斯坦的一面旗帜”。

    梁海滨：2008年对中国移动巴基斯坦公司是很关键的一年，您能否预测一下2008年的竞争形势？要想取胜，最大的制约因素和主要思路分别是什么？

    郭永宏：行业客户仍会保持高速发展。巴基斯坦电信管理局预测2008年客户会增长1450万左右，依然会保持较快速发展，但ARPU值会在3.2美元的基础上继续下滑；行业收入增长幅度会首次超客户增长幅度，预计行业收入规模在27～29亿美元；各运营商会加大网络建设的投资力度，新增基站规模会创历史之最，预计会净增12000多个基站，比2007年底增加75%以上，竞争将更加激烈。

    市场竞争是综合能力的竞争。受网内网间差别定价和结算费用高的影响，价格作为新进入者主要的竞争武器在巴基斯坦的效果并不明显。考虑到Telenor和Warid在2005年进入市场的成败启示，在综合能力全面提升前，还不能进行新品牌的发布，而且旧品牌的负面影响又很大程度制约市场的开拓，这是一个痛苦的过程。所以我们必须加快网络、业务能力、渠道、品牌、支撑系统的建设速度，全面提升综合能力，尽快缩短这个基础能力提升的过程。

    2008年中国移动必须坚持成为主导运营商的定位。因为巴基斯坦电信市场无法容纳下6家跨国企业，根据市场竞争充分国家的经验，排位第1～3号的运营商才有可能赢利。从近几年公司并购和收购来看，客户规模是评估公司价值最重要的依据。巴基斯坦移动通信市场目前正处在由“井喷发展期”向“快速发展期”过渡，如果错过这个关键的战略机遇窗口，公司在未来发展运营中将处于持续被动的局面。所以，2008年工作的重中之重是客户规模。

    梁海滨：您刚才提到Telenor和Warid新进入市场的成败启示，具体是指什么呢？

    郭永宏：中国移动在进入市场初期，很可能遇到与竞争对手类似的问题，他们的成败经验是很有借鉴意义的。

    通过研究和深入访谈了解到，Telenor在进入市场时的成败启示有：

    （1） 在网络规模尚未形成前，不能急于求成，Telenor认为只覆盖几个大城市便可以进行大规模放号，特别是第二大城市拉哈尔在尚未有良好覆盖的时候便匆忙放号，致使覆盖情况较好的Warid获得了较大的市场份额，直到现在仍是Telenor的“短板”；

    （2） 网络质量不能承诺过高，Telenor初期宣传时承诺将在巴基斯坦提供欧洲标准的语音质量，无法实现的结果使品牌大受影响；

    （3） 不能过于依靠销售手段，要注重综合能力的全面提升，Telenor初期主要靠佣金和大规模宣传来推动渠道销售，而忽略品牌、资费和质量建设，造成客户离网率高、ARPU值低等问题；

    （4） 市场营销授权不足，关键岗位用人不当，最初Telenor由挪威总部主导营销活动，不被市场接受，而本地的营销经理又不能胜任工作，致使其初期销售渠道质量较差。

    Warid进入市场时的成败启示有：

    （1） 没有营造良好的企业文化，不能吸引当地优秀人才；

    （2） 没有清晰的市场定位，过于聚焦短期市场销售目标，而忽略远期战略和规划；

    （3） 广告代理商能力低，导致其品牌形象较差，形象不清晰等。

    这些成败经验使我们认识到：必须要有明确可行的战略和规划，清晰的发展路径；必须重视和利用本地经验、本地团队；在关键岗位上，特别是销售渠道岗位上的员工要反复甄别,选用正确的团队；要正确理解客户对网络覆盖和网络质量的需求，不能在网络覆盖和质量不能保证的情况下进行大规模放号；在没有网络质量保证的情况下，启用新品牌需要慎重考虑。

    郭永宏简介：

    郭永宏，北京邮电大学工学学士，天津财经学院经济学硕士，挪威BI工商管理学院工商管理硕士，香港理工大学管理学在读博士，曾任河北省邮电管理局计划建设部主任、河北移动通信公司计划建设部主任、河北移动通信公司董事／副总经理、贵州移动通信公司董事长／总经理，现任中国移动巴基斯坦公司董事长、首席执行官。